Hey jij! Leuk dat je luistert naar onze podcast. Dynamiek in techniek staat voor voortdurende veranderingen, ontwikkelingen en vooruitgang. In deze podcast duiken we in de bewegingen die de infra-, bouw- en energiesector vooruit stuwen.

Van losse ingrediënten naar goede soep
En laten we je zien hoe dynamiek de sleutel is tot succes. Dan moet ik eigenlijk gelijk aan soep denken, want soep met alleen water is geen soep. Maar als je allemaal dingen in het water zou doen, dan krijg je pas soep.

Dat is misschien ook al met integraal. Iedereen levert zo zijn eigen ingrediënten. Maar pas op het moment dat je met die ingrediënten ook daadwerkelijk iets weet te maken wat lekker is, dan ben je succesvol.

Integraal werken aan een gezamenlijk resultaat
Wie zijn wij? Wat drijft ons? En waarom doen we wat we doen? In deze rubriek nemen we je mee achter de scherm bij onze projecten, visie en aanpak. Geen geheimen, gewoon eerlijk over wie we zijn. In deze aflevering gaan we het hebben over integraal werken.

We gaan het hebben over hoe we onderling verbonden zijn en wat we moeten doen om een gezamenlijk resultaat te halen. En wat dat van ons vraagt. Het schil hiervoor is dat we integraal werken.

We kijken vanuit verschillende kanten. De sector, klanten, projecten en mensen. Begrijpen wat de vraag is en wat er nodig is om te komen tot een goed antwoord.

Drie perspectieven op integraliteit
Dit gaan we vandaag ontdekken. Bij mij aan tafel Alap Mark en Filien. Alap Mark, vanuit welke kant zit jij vandaag aan tafel? Hoe neem je ons mee? Ik ben operational manager bij Dutch Process Innovators en vanuit die joedanigheid veel betrokken bij integrale dienstverlening in samenwerking met onze klanten.

Dus zo zit ik aan tafel. Filien, vandaag hebben we jou ook gevraagd om aan tafel te komen. Wat is jouw link met integraal werken? Als manager innovatie moeten we wel integraal werken om de beelden te verenigen en samen stappen te zetten voor een resultaat te gaan.

En volgens mij zit ik hier vandaag aan tafel als kennisleider samenwerken bij Dutch Process Innovators omdat we ook op mensvlak integraal moeten werken. Wat dat dan is, daar ben ik benieuwd naar of ik dat jullie kan uitleggen. Zelf ben ik de host van vandaag, maar ik ben ook adviseur S-management binnen dpi en ik kijk meer vanuit het organisatorische.

Waarom losse specialismen niet genoeg zijn
Wat hebben bedrijven nou eigenlijk aan integraal werken en hoe werken we integraal? Waarom is het eigenlijk nodig integraal werken? Het is een term die voor dpi'ers heel bekend is, maar wat horen wij vanuit de markt over integraal werken? Ik denk dat integraal werken een belangrijke oplossing is om gezamenlijk met meerdere mensen een opgave aan te kunnen. Er zijn veel grote complexe projecten en eigenlijk als je dat gewoon puur vanuit je eigen specialisme bekijkt op dat stukje van de tijdlijn, dan mis je eigenlijk de raakvlakken, dan mis je het totaaloverzicht en daardoor mis je denk ik een stukje efficiëntie en slagkracht. Dus ik denk dat het belangrijk is om aan de voorkant goed na te denken over de hele tijdlijn van een project en te anticiperen op wat nodig is daarvoor en dan vooral elkaar op te zoeken om samen slagvaardig te worden voor die opgave.

En hoe is dat onderscheidend van wat we eigenlijk altijd al deden? Ik denk dat wij altijd de goede dingen deden. We roepen al jaren dat we integraal werken. Ik denk ook dat de markt op die manier al jaren bezig is, maar het is denk ik vooral heel erg goed om je er elke keer bewust van te zijn dat het nodig is.

Over projectfasen heen kijken
Heeft het ook niet mee te maken met hoe wij onze diensten dan aanbieden? Voorheen werden projecten ook doorlopen en keken ze ook allemaal naar de tijdlijn. Ze hadden iedereen in een projectteam gestopt die ze nodig hadden, maar wat is dan anders als je dpi vraagt om te komen werken op een project? Nou wat je vaak ziet is dat vooral aannemers, de partners, onze klanten waarmee wij samenwerken, dat zij aanbestedingen doorlopen om projecten te scoren. En wat ik zelf ook vaak heb meegemaakt is zodra de aanbesteding gewonnen is dan wordt er champagne gedronken en dan hoor je eigenlijk heel vaak het gevleugelde woord van oké dat was lekker, maar de volgende dag hebben we met z'n allen hoofdpijn want hoe gaan we deze opgave oplossen en aanvliegen.

En ja dan zie je in de praktijk toch dat veel personeelsleden nog vast zitten op lopende contracten, maar dat de gewonnen aanbesteding wel een vliegende start vraagt ook omdat het beloofd is en omdat het project het ook echt nodig heeft. Ja dus ik denk dat daarin bijvoorbeeld aan de voorkant goed nadenken van hoe gaan we de aanbesteding winnen, maar hoe gaan we ook mobiliseren dat je een vliegende start hebt met elkaar zonder dat het de lopende projecten bedreigt. Dat is een goed punt waarin dpi kan meedenken en waarin wij daarin ook een voor deel oplossing kunnen bieden.

Wij kijken over de fases heen eigenlijk. Wij kijken over de fases heen, precies. Want dat is wat ik jou zeg, je hebt de tender, klassiek, tender team erop.

Je hebt een project, klassiek, met een project team erop. En dan na project heb je onderhoud en dan met een onderhoudsteam erop, juist. Misschien wel een kleine aanvulling als het mag, want ik vind het wel lekker John, de koppeling die je maakt.

Je kijkt eigenlijk over fases heen en fases zijn toch, zoals ik het nu een beetje hoor, gekoppeld aan project. En volgens mij jij nam het woord in je mond opgaven en dat is volgens mij de trick. Dus we doen het al langer bij dpi, dat we integraal kijken van hé, wat kunnen we koppelen? Welke oplossingen hebben we of denken we te hebben? Kunnen we matchen met klantvragen? Maar anderzijds zie je gewoon, we staan onder druk.

Ja, dat roepen we al jaren, maar dat zien we nu echt in het nieuws. Hartstikke grote opgaven, complex, overzicht mist. Dus je moet eigenlijk niet alleen blijven redeneren in projecten, maar denk aan programma's.

Raamovereenkomsten hoor je, dus je kan niet anders dan verbindingen maken, over jezelf heen kijken en ik denk dat daar ook dat integrale aspect in zit. We horen natuurlijk Rijkswaterstaat ook die zegt, als je het ene project succesvol doet, dan krijg je automatisch het volgende project. Dat laat al zien dat er ook over projecten heen gekeken moet gaan worden.

Naar succesvolle samenwerkingen, teamsamenstellingen, maar ook overdracht tussen mensen. Wat ik ook, wat wij vaak horen krijgen als advies en procesbureau, vanuit integrale dienstverdelingen is processen, dan plus je bij en dat wordt alleen maar ingewikkelder, want we moeten veel meer werk verzetten met minder mensen. Dus hoe lossen jullie dat dan op? En dat is volgens mij de trick, door wat integraler te kijken, kan je eigenlijk gaan wegminnen in plaats van bijplussen.

Integraal werken betekent niet alles zelf doen
Met minder mensen, efficiënter samenwerken. Ja, weer bereiken, weer toevoegen. Het klinkt alsof wij super integraal zijn als DP, maar kunnen wij dan ook echt alles? Kunnen wij alles aanbieden? Kunnen wij al die fases bemannen, Alap Mark? Bevrouwen misschien wel.

Als je heel goed je best doet en daar volledig de focus op hebt, dan kan je een heel eind komen. Maar ja, nee, is soms ook een krachtig antwoord. Een stukje duidelijkheid geven zorgt ook dat er geen valse verwachtingen komen.

Maar daarom is het denk ik ook goed om met elkaar te kijken, ook als wij dus samenwerkingen aangaan met een aannemer voor een project. Om ook gewoon met elkaar de totaalopgave te beschouwen en te kijken waar zit ieders kracht en hoe kunnen we daar invulling aan geven en waar zitten dan de gaten om vervolgens op te gaan mobiliseren of te organiseren. Maar vanuit die integrale vraag benaderen wij eigenlijk ook onze diensten die we aanbieden, toch? Wij weten dat er na een tender een project komt, dat we al in de tender ook zeggen van ik heb het al meegemaakt dat ik vanuit S-management mee mocht doen in tenders, omdat het eigenlijk wist al dat een onderhoudsvraag zat te komen als we zouden winnen.

Ja, dat klopt. Wat je veel ziet is dat vooral, maar goed dan is de tender ook wel een goed voorbeeld, dat als je in de aanbestedingsfase in die contractstukken duikt en dat project eigenlijk leert kennen, dan vorm je natuurlijk een beeld over dat het gehele project en ook wat er in de toekomst nodig is voor het project succes en daar ga je dan op mobiliseren. Dus in een tenderfase kan je tot een bepaald niveau, kan je natuurlijk al projecten gaan inrichten, kan je al onderzoeken starten, bouw je kennis op die je vervolgens wil benutten.

En ik denk ook dat door het integraal te benaderen, dat het ook heel erg rework voorkomt. Dus inefficiënties loop je er behoorlijk uit. Tenminste, dat zou wel een doel mogen zijn wat mij betreft.

En met een klein kernteam door over die hele opgave en constant spiegelen aan hoe we het aan de voorkant bedacht. Werkt het nog zo? En dan zo ja, dan benutten we het volle bak. Zo nee, dan ben je slagvaardig en heb je alle kennis om de juiste besluiten te nemen om het wel weer werkbaar te maken.

Ja en dat relateert misschien ook wel waar we als DPI vandaan komen, want wij waren en zijn voornamelijk actief binnen projecten. Projectbeheersing, daar zijn we even groot mee geworden. En in de projectbeheersing kwamen we nog steeds altijd dingen tegen dat je denkt, ja waarom hebben we daar niet aan gedacht? We moeten herstelwerk doen.

De beste intenties, maar de verkeerde resultaten. Kan dat niet anders? En vanuit daar werden we ook steeds vaker betrokken bij tenders. Konden we ook gaan voordenken, vooruitdenken.

Nou dan zie je bij asset management dat het integraal ook meekomt, komt kijken. Het cyclische. Dan krijg je vraagstuk vanuit de maatschappij van, hoe zijn we steeds duurzamer? Dus jij geeft aan, rework willen we tegengaan, maar je wil wel kennis hergebruiken en misschien steeds doorontwikkelen, zodat we slimmer bezig zijn en de juiste dingen doen.

Een duidelijk doel verbindt het geheel
Waarbij je niet te efficiënt kan worden, want we zijn weer niet veerkrachtig en robuust, denk ik. Dus daar zit wel een uitdaging. Wat vraagt dat dan, die uitdaging van team? Ik vind dat altijd best wel lastig, omdat je de uitdaging hebt om dingen vooral niet te complex te maken.

En ik ken mezelf, ik heb er ook een handje van. Dus doordat je integraler gaat kijken, maak je het ook best wel moeilijk. Je moet over je eigen grenzen heen kijken.

En daarom is het heel belangrijk dat je met elkaar naar een doel toe werkt. Waar doen we dat voor? Welk resultaat zetten we neer? En wat is dan jouw bijdrage aan het grotere geheel? Dus wat het vraagt, antwoord op je vraag, om maar even toe de punt te komen, is duidelijk doel. Waar werken we naartoe? Line of sight, hoor ik jou ook wel zeggen.

Heerlijk, goede S-management term. Absoluut, precies. En wat is dan ieders bijdrage aan het grotere geheel? En durf je daarin ook, als het moeilijk wordt, je niet terug te trekken op je eigen eiland, maar blijven verbinden.

De ritssluiting van organisatie tot individu
Wat heeft de ander nodig? Stap je over je eigen schaduw heen? Durf je jezelf misschien wel even, hoe noem je dat, te elimineren? Dat is overdreven, maar wat minder te doen ten gunste van het grotere doen. En ik denk dat dat zou voor mij de nadruk liggen zo kan je integraal werken. Wordt dat vanuit samenwerkingsprincipes dan ook expliciet gemaakt? Want wat jij nu zegt klinkt heel logisch, maar wat doen we dan vanuit samenwerking wat dit zeg maar aanwakkert? Wat doen wij in projecten waardoor dit zo effectief is? Ik denk dat ons uitgangspunt is om de ritssluiting te maken van boven naar beneden.

Dus we kijken naar de opgave waarin organisaties of actoren in een netwerk met elkaar moeten verbinden. Maar vanuit daar heb je met elkaar te zeggen, waarom wil je als organisatie een vraagstuk beetpakken? Je hoort vaak een opdrachtgever zeggen, nu ga ik even in de algemeenheden praten, ja de aannemer wil alleen maar winst maken. En aannemer hoor je al dan niet in het gezicht van de opdrachtgever.

Ja, de opdrachtgever weet niet wat hij vraagt. Maar op het moment dat je daar voorbij gaat stappen van ja, waarom kies je hiervoor op organisatie level? Dus directies die weten, ik schrijf in op dit vraagstuk vanwege ik wil dit en dit bereiken, dit wil ik eruit halen. Dat is heel belangrijk om richting te geven aan de teams die ermee aan de slag moeten.

Wat zie ik veel? En nogmaals, we hebben de wijsheid niet in pacht, maar daar zit de sturing vanuit dpi ook op. Hebben we als organisatie zelden wat we hieruit willen halen, dan wordt het makkelijker om het verhaal te hebben, het narratief richting de teams en de teamleden die ermee aan de slag moeten. En ook niet, en dat is lastig, denk ik, mensen worden vrijgemaakt of zijn vrij en beschikbaar zitten aan tafel, de teamleden, om daar het beste van te maken, maar ook een opdracht mee te geven met die teamleden Dus een technisch manager die een tafel schuift, die gewoon weet, zij denken, men denkt dat ik de beste man voor deze klus ben, ik heb er zelf ook passie voor, ik heb er motivatie voor en drive, en ik weet wat mijn opdracht is in het grotere geheel.

En daar denk ik dat wij als dpi nu steeds vaker een rol in vervullen om dat explicieter te krijgen. We hebben de positie om directies, organisatie op organisatieniveau uit te dagen, van spreek je uit, wat wil je, wat is het gezamenlijke doel waar naar toe werken, wat zijn de resultaten die je verwacht, dat af te bellen op teamniveau. En dan hebben we ook nog, en dat zien we de laatste jaren in de ontwikkeling, dat we op individueel niveau inhouding en gedrag coachen.

En dat zit op een aantal principes, onder andere verplaats je in de schoenen van de ander, bereid je goed voor, allemaal open deuren voor je gevoel, maar toch zien we dat als we daar aandacht aan besteden, tijd voor krijgen, durven in te investeren, dat we dan ook dat integrale veel beter bereiken. Ja, de samenwerking. De samenwerking in het integraal werken.

Van projecten naar programma’s en opgaven
De samenwerking in het integraal werken, inderdaad. Ik zit te denken hoor, we hadden net ook over, heel kort werd dat aangestipt, over werken in programma's. En daar was ik toch nog even benieuwd naar.

Hoe zien we dat dan in het kader van integrale dienstverlening? In mijn hoofd is namelijk, tijd geleden ook wel vanuit Rijkswaterstaat en andere overheden, een trend ontstaan om meer met innovatie partnerschappen te gaan werken of meer met programma's te gaan werken, zodat er meer innovatie kan plaatsvinden over de contracten heen. Dus ik zat even naar dat linkje te zoeken. Zit daar een haakje naar integrale dienstverlening of ben ik nu aan het hallucineren? Kan ook hè? De ene is meer integraal vanuit de opdrachtgever, de wens, om integraal te gaan kijken.

En integrale dienst is denk ik de puzzelstukjes die je daarop aan zouden moeten sluiten. Om die wensen te vervullen. De integraal is misschien wel de puzzel.

Dus als je een adviesbureau bent en je levert integrale dienstverlening, dan heb je de oplossing voor de marktvraag vanuit de opdrachtgevers. Als jij dat succesvol doet, dan denk ik dat jij een hele succesvolle puzzel kan leggen. Waard niet dat je denk ik als integrale dienstverlener ook de markt nodig hebt en de opdrachtgever, om juist vanuit die samenwerking ook integrale dienstverlening te kunnen laten floreren.

Integraliteit is een middel, geen doel
Zou je dat ook nog als een integrale dienstverlening kunnen definiëren? De samenwerking tussen een opdrachtgever, een aannemer en bijvoorbeeld dit proces innovators voor de processen. Integraliteit is een middel, niet per se een doel. Het is voor ons een middel om de grotere complexe opgaven op te lossen of aan te vliegen, te beheersen.

Maar met dienstverlening redeneer je in een belang. Dus wij als advies- en procesbureau hebben het belang om diensten te verlenen. Een opdrachtgever heeft een belang om resultaat te halen, maatschappelijk verantwoord dat te doen.

Dus ik denk het integrale verbindt ons, letterlijk, maar een opdrachtgever heeft niks aan dienstverlening, dat boeit hem niet. Hij wil een oplossing. Nou, als wij een dienst aanbieden aan een opdrachtgever, dan kan dat natuurlijk ook integraal zijn vanuit de adviseurs die daarbij betrokken zijn.

Dan heb je het veel meer over het uitvoeren van de projectvraag. Dat meerdere adviseurs integraal samenwerken. Dus ik denk dat integraal in dat zicht op meerdere niveaus speelt.

Zowel op de behoeften vanuit de markt, waarbij ze zeggen integraal betekent niet alleen. Dus wij willen eigenlijk dat jullie met meerdere partijen deze oplossing bieden om zo efficiënt mogelijk iets te realiseren. Ja, en dat je je focust aan het oplossen van de allesomvattende samenhangende aanpak.

Maar vervolgens vraag je eigenlijk aan de markt, we vragen integraal dat jullie onderling connected zijn en efficiënt zijn. Precies dit. En vervolgens binnen die verschillende partijen verwacht je ook dat het integraal is over de kennisgebieden.

Dus daarmee is integraal denk ik een integraal woord. Of een buzzword. Net zoals de andere woorden die we kunnen bedenken.

Ja, en dat je ook wat meer wegkomt van het volgoorlijk aanpakken. Dus integraal maakt het ook mogelijk dat je parallel gaat denken, dat je afwisselt, dat je wat wendbaarder bent, althans dat is de gedachte denk ik. Maar daarmee maakt het heel essentieel dat we, als we het over integraal hebben, dat we in ieder geval de context duidelijk hebben.

Want het ligt op de loer dat het een containerbegrip is. En dat is ook wel grappig, want aan het begin van deze podcast zaten we nog heel erg in de volgordelijkheid van fases. En na deze brainstorm, deze integrale brainstorm, is de conclusie dat het een container begrip kan zijn, als je het niet goed definieert.

En over welke integraliteit hebben we het in deze podcast? Ja, dus misschien hebben we het wel gewoon over integrale dienstverlening in zijn algemeenheid. Ja, en vooral wat wij daaraan kunnen toevoegen door integraal vraagstukten benaderen. En niet alleen de vraag vanuit de opdrachtgever te kijken, maar ook te kijken van wat is er nou nodig om deze vraag goed in te vullen om het tot een succes te laten worden.

En daarvoor kan het prima zijn dat wij niet alleen ons product de oplossing is, maar dat ons product of onze dienst die wij leveren afhankelijk is van alle andere samenwerkingen. En dan moet ik eigenlijk gelijk aan soep denken, want soep met alleen water is geen soep. Maar als je allemaal dingen in het geval soep, dat is misschien ook wel met integraal.

Iedereen levert zo zijn eigen ingrediënten, maar pas op het moment dat je met die ingrediënten ook daadwerkelijk iets weet te maken wat lekker is, dan ben je succesvol. En dat brengt ons terug eigenlijk ook volgens mij, waar jij mee begon John, dat je zei integraal werken. Dus misschien moeten we voor deze podcast, zolang als die duurt, voorkomen dat we het hebben over integrale dienstverlening en gewoon praten over integraal werken.

Waarbij we verschillende zaken bij elkaar brengen met een succesvol resultaat. Dat dat een beetje het kader is. Oké, dus als de luisteraar één ding mee zou moeten nemen over integrale dienstverlening bij dpi, wat zou dat dan volgens jou moeten zijn? Integrale dienstverlening bestaat niet.

Leren en hergebruiken over projecten heen
We hebben het over integraal werken. Wat doen we in de praktijk anders zodra we integraal werken? Ik denk dat we wat we anders doen als we integraal werken, is al verder kijken dan projecten. Dus wat je al veel vaker langs wordt komen is opgraafgericht werken, in portfolios, raamovereenkomsten, programma's, innovatiepartnerschappen, maar dan heb je het wat meer over contractvorm.

Maar ik denk in ieder geval voorbij een projectje kijken als de hele puzzel voor een vraagstuk. En beseffen dat misschien meerdere projecten of meerdere vraagstukjes samen de volledige puzzel zijn. En met een programma geef je daar beter invulling aan.

En bied je de mogelijkheid als ik vanuit een opdrachtgever redeneer als actor in dit hele netwerk dat het voor de aannemer of marktpartij loont om wat meer met de lange termijn bezig te zijn en te leren van projecten kennis te her te gebruiken. Projecten overstijgend. Absoluut.

Als partners te ontwikkelen. Veel meer bezig te zijn met prioriteiten stellen. Wat doen we ook vooral niet.

En het niet af te laten hangen dat je afhankelijk bent van projectresultaat. Dat wil zeggen we hebben doelstellingen bereikt en draagvlak onderhouden. Maar vervolgens hebben we weer een volgend project waar we weer het wiel voor opnieuw moeten uitvinden.

Dat is echt wel mijn bijdrage aan deze definitie. Heel lekker, heel lekker. En raam overeenkomsten die noemde je volgens mij ook in dat riedeltje.

Weet ik even niet zeker. Want een raam overeenkomst is denk ik het meest beeldende voorbeeld om de som van een heleboel losse projecten, een heleboel losse gemalen, bijvoorbeeld opvlaktewater gemalen. Dat je die bijvoorbeeld in één raamcontract stopt.

Vier aannemers scoren per cele. En zo kan je bijvoorbeeld 80 gemalen effectief wegwerken. Ja.

Of onderhouden of realiseren. En wat is dan de vraag? Ik had niet per se een vraag, maar ik zat meer een beetje mee te redeneren met toen Féline haar definitie beschreef. En dan is het belangrijk vanuit integraal werken.

Dat lerend vermogen over die projecten. Dat je dus als aannemer ook kan mobiliseren voor die opgave met mensen en met de goede teams de projecten realiseren binnen een raamcontract. Daar ook voor leren.

En als je met meerdere raamcontractanten op die opgave zit, dan kan je dus ook kruisbestuiving krijgen. Wat vraagt dat van de mensen op die projecten? Dus ook van onze adviseurs, maar ook van de mensen waarmee onze adviseurs samenwerken? Wat in ieder geval heel belangrijk is, is niet altijd maar je kaart op je borst willen houden, maar je open te stellen voor het leren van anderen en ook zelf een kijkje in de keuken te gunnen. Misschien ook wel gewoon transparant zijn naar opdrachtgevers.

Wat werkt wel, wat werkt niet? Dat is vaak hoe ik het ook benader. Vanuit prestatie die je eigenlijk beoogt in je project, maar ook de prestatie die je beoogt met de dingen buiten. Denk aan die gemalen of andere objecten.

Wat werkt nou wel en wat werkt nou niet? Probeer ook eerlijk te zijn als het niet werkt. Want daarmee is het zo dat je vanuit het resultaat veel beter resultaat kan halen. Ik denk daarbij is ook aandachtspunt dat juist doordat je zaken organiseert in een raamovereenkomst, dat je ook geduldig bent en je beseft dat je een bepaalde tijd nog investeert.

Dat is hetzelfde met een project. Ik meen me nog te herinneren, een tender. Dat was geen fijne afdronk van de tender.

Dus we keken elkaar aan. Ja, dit nooit meer. En wat je dan ziet als je een tender project op zichzelf beschouwt, dat je dan denkt nou dit nooit meer.

Dus we gaan nooit meer in deze samenstelling tenderen. Zo'n gemiste kans. Want juist doordat je zo op je bek bent gegaan of echt heel erg duidelijk weet dit nooit meer, heb je zo'n potentie om het anders te doen.

En ik denk dat raamovereenkomsten daar veel beter in faciliteren, mits we ons beseffen we hebben niet direct succes. We moeten elkaar leren kennen. We moeten geduld en er zit eigenlijk een soort roadmap.

Nou ja, voor jou een hele bekende term denk ik John in het asset management. Van hoe wil je ontwikkeling zien gedurende een raamovereenkomst? En ik denk dat dat ook integraal werken is. Besef je dat je een dipje hebt, dat je elkaar tijd moet gunnen, maar ook de discipline moet hebben om een beetje daar doorheen te bijten zeg maar met elkaar.

Maar is dit alleen een raam overeenkomst gebonden? Want wat je nu zegt klinkt eigenlijk voor alle contractvormen die je net opzonde. Helemaal mee eens hoor. En zeg maar als ik even redeneer vanuit samenwerking dan, dan zie je dat je nu steeds vaker in de projecten, maar ook in andere programma's et cetera, dat er tijd wordt geïnvesteerd aan de voorkant.

Om elkaar te leren kennen, om te voorleven, te doorleven et cetera. Wat dan zou moeten renderen richting het eind. Dus ik denk niet dat het raamovereenkomst gebonden is.

Ik denk alleen dat we daar nog wel een weg te gaan hebben. Maar hoor ik jou dan zeggen vanuit bepaalde projecten is die opstartfase waarin je collega's leer kennen en onderling afspraken maakt over wie doet wat en waarom doen we deze dingen? Hoe kunnen we elkaar versterken? Dat is heel duidelijk voor mij in het tenderproces. Waar je aan de voorkant gaat zoeken van wat is de opgave? Wat hebben we nodig? Wat zijn onze sterke kanten? Hoe draagt iedereen hier aan bij? De mobilisatiefase noemde jij net Allermarkt.

Als de druk stijgt, lonkt het eigen eiland
Waarin volgens mij dit met het project Startup, project Full Loops ook eigen standaard is. Maar waar verliezen we dan die integraal werken? Waar verliezen we dat dan in de projecten of in het onderhouden? Goeie vraag. Als het moeilijk wordt.

Als het moeilijk wordt? En wat wordt dan moeilijk? Allard zei het eerder van we bieden of we brengen overzicht of we zorgen voor overzicht. Wat ik bedoel met wanneer het moeilijk wordt is als eigenlijk die duivels driehoek, kwaliteit, tijd en geld, aan alle kanten op spanning staat. Daarbij dat je niet weet aan welke knoppen je allemaal kan draaien.

Theoretisch uiteraard wel, maar in de praktijk niet. En dat je daarmee terugtrekt op je eiland. Want dat is behapbaar als het goed is.

Als ik een manager projectbeheersing ben, dan wil ik me inzetten voor het grotere doel. Ik wil me verbinden. We zijn met elkaar bezig.

Dat is leuk en enthousiast. Maar op een gegeven moment dat ik weet er is een beperkt budget. We moeten eergister klaar zijn.

En we moeten een team leveren. En het wordt ingewikkeld. En ik kan het niet overzien.

Dan is mijn neiging, misschien helemaal niet standaard, maar om me terug te trekken naar wat ik herken. Wat ik ken. Mijn rolomschrijving met Mazzel als die er ligt.

En daardoor trek je terug. Maak je geen verbinding. Of je gaat vragen stellen aan anderen.

Waar andere mensen heel druk mee zijn. Maar dat de vraag gisteren nog relevant is. En morgen echt niet meer.

Dus we houden elkaar ook bezig. Ja en misschien is het ook wel dat het heel natuurlijk gedrag is dat mensen dan hun eigen hachi gaan redden. Dus dat samen verdwijnt dan eigenlijk.

En dan ga je zorgen dat in ieder geval je eigen spullenboel op orde is. Zodat jij niet afgerekend kan worden als oorzaak voor wat er fout gaat in die driehoek. Is dit dan ook een herkenbaar moment wanneer wij worden gevraagd bij het Dutch Postal Innovation om te komen assisteren? Het is zeker een moment waarbij een hulpvraag bij ons binnen kan komen.

Maar je wil het natuurlijk altijd voorkomen. Goed daar hebben we het net uitgebreid over gehad. En ik ben dus geen samenwerkingsspecialist.

Die vraag die komt, die zien we vaak voorbij komen. En dan gaan we ook de gesprekken voeren. Ja maar dan komt eigenlijk onze samenwerkingsdienstverlening om de hoek kijken hoe je dit, ja hoe je weer gaat creëren dat het team elkaar weer gaat vinden.

En weer on-track komt om dat gezamenlijke doel na te streven. En we kunnen pas dingen als het moet. Dus waar hebben wij baat bij als Dutch Postal Innovators? Is als het fout gaat op projecten.

En dat voelt zo tegenstrijdig. Dus wij hebben er baat bij als een klant aanklopt bij ons. Zegt we zijn helemaal vastgelopen.

We moeten iets met samenwerking maar we weten het niet precies. Hoe kunnen jullie helpen? Voor ons is dat directe aanleiding om aan de slag te kunnen. Terwijl waar je naartoe werkt met elkaar is dat dat eigenlijk vanzelf gaat.

Mensen je niet nodig hebben. Dat je met veel minder mensen af bent. Dus het is vind ik wel lastig om eigenlijk dat ons voet tussen de deur is altijd een brandje.

Ik ben met je eens Feline dat het vaak een moment is dat mensen bij ons aankloppen. Maar ik heb ook het gevoel, en misschien kan je dat bevestigen Marc, dat we soms wel eens de eerste keer zo binnenkomen. En dan eigenlijk het beoogde resultaat toch weten behalen.

En dat we vervolgens zeggen als Dutch Postal Innovators waarom moesten wij nou een brandje plussen? En wat gaan we nou de volgende keer doen om een brandje te voorkomen? Heel erg zeg maar de voet tussen de deur. Je leert elkaar kennen. Je wordt ook echt partners in crime.

Dus het is niet de our way or the highway zeg maar. Het is spiegel je beelden. Wij bieden een bepaald beeld van zo denken wij dat het kan.

Ook de werkwijze. Klant heeft daar zijn of haar eigen beeld bij of is nog zoekende. En samen ontwerp je eigenlijk van hoe gaan we hiermee aan de slag.

En wij brengen de kennis en ervaring in vanuit eerdere projecten, eerdere vraagstukken. En dan komen we misschien wel binnen bij een brandje. Maar in the end hoop je, ga je naartoe werken, dat je veel meer optrekt als partners en vooruit kan kijken.

Kijk nu hebben we het over samenwerking. En wat je gewoon eigenlijk altijd ziet is dat onze klant denkt terecht dat die het zelf kan. Want in de basis ga je met goede intenties samenwerken.

Dus als een hele terechte gedachte. En dat gaat ook heel vaak goed. En dan kan het wel eens fout gaan.

En dan is het eigenlijk, dan kom je er samen ook niet meer uit. En dan is er ook een soort roep naar een externe partij van help ons. Dan brandt de boel.

Maar dat is natuurlijk een heel logisch startpunt voor ons om dan aan boord te komen. En vaak vanuit die ervaring en ook de ervaring in de samenwerking met dit proces innovators vanuit de klant gezien. Maar ook dat de klant ervaart van oh ja ik verwacht dat het goed gaat.

Maar het kan toch echt anders lopen. Wordt het vervolgens vaak preventief in de samenwerking. En je ziet tegenwoordig sowieso veel meer in de cultuur van de projecten passen.

Dat er een samenwerkingscoach of dat er een andere vorm van begeleiding zit op het creëren van samenwerking in een team. En dan wat doen wij in de praktijk dan anders. Op het moment dat we dan aan de voorkant samen met de klant eigenlijk een nieuw project, nieuw programma mogen invullen.

Is dan zo dat we eigenlijk meer vanuit die integrale resultaat vanuit de opdrachtgever kijken wat er nodig is. En dan resultaat gebonden kijken van oké wat gaan wij als dpi leveren. We houden een thermometer in ons project aan om eigenlijk te kijken om branden te voorkomen.

Is dat een herkenbaar beeld. Ik zie hier twee mensen zoeken. Hoe geven we dit nou invulling.

Ik denk ook dat het een beetje relateert aan wat krijgen wij terug van de markt en onze klanten. Maar ook de klanten van onze klanten. In wat wij onderscheidend doen is dat wij ons kunnen verplaatsen in de schoenen van de ander.

En dat bedoel ik dus ook op het vakinhoud. En dat wij vanuit daar dus ook vragen stellen om er echt achter te komen van joh hebben we te maken met iets wat we denken dat het zo is. Of zit er meer achter en kunnen we vanuit daar dus die beelden delen.

We denken wat zijn de knelpunten de risico's die we daarin zien. Welke aanvliegrouten hanteren we daarop. En dan ook gewoon gaan.

Maar ik denk dat wat we anders doen dat we tijd nemen om beeld te vormen. Dus je gaat geen brandjes blussen dan op dat moment. Maar je gaat een beeld vormen van de brand of de brandhaard of mogelijke brand in de toekomst.

En daar ga je de spiegel op bieden. Klankpoorden. Kijken welke kennis is er nodig om in de toekomst mogelijk te blussen of dat die niet ontstaat.

Die koppel je aan het vraagstuk. En dat is denk ik wat proactiever. Maar uiteindelijk gewoon wat meer samen.

In plaats van u vragen wij draaien. Wat vraagt dat van de klant? Voordelen uitspreken. Dus wij krijgen nou alert misschien meer dan ik.

Maar we krijgen wel eens door. Jullie kosten wel duur. Uiteindelijk gaat het om van welke waarden voeg je toe.

Het gebeurt ook wel eens dat een klant dus helemaal niet uitspreekt dat die ons duur vindt. Of wat die van ons vindt. Wat die denkt.

Maar dus de kaarten op de borst houdt. En dan heb je ook die verbinding al niet. Vraag transparantie.

Ja transparantie. En ook gewoon ik denk uit te nodigen tot reflectie. Dus dat iemand bereid is om iets te zeggen.

Maar ook bereid is om iets terug te krijgen. John, jij en ik weten ook vanuit onze samenwerking dat als ik iets vraag aan jou. Of iets zeg.

Of vraag naar je mening. Dan moet ik bereid zijn dat ik iets hoor wat ik eigenlijk misschien niet wil horen. Ik denk dus het vraagt ook een soort onderlinge kwetsbaarheid.

Openstellen. Maar ook duidelijkheid bieden op het moment dat het gevraagd wordt. En ik denk dat daar ook nog wel in het kader van integraal werken.

Dat dat doel waar werken we nou naar toe essentieel is. Ja. Want ik zat even te denken wat is nu nog het linkje met integraal werken.

Minder doen, meer bereiken
Maar dit is heel goed verwoord volgens mij. Wat als we dan één ding moeten meenemen. Meegeven aan de luisteraar.

Wat ze zouden moeten meenemen als het gaat over integraal werken in samenwerking met DP. Wederzijdse kwetsbaarheid. Ik vind ook wel goed inzicht dat integrale dienstverlening.

Dat is natuurlijk heel erg leuk vanuit ons als dus process innovators naar de markt toe. Maar uiteindelijk doe je het allemaal samen. En dus gaat het over integraal werken.

Met als doel dat je het resultaat met minder inspanning haalt. En dat je over de projecten heen meer leert. En kan hergebruiken om uiteindelijk efficiënter te worden.

Zodat de gebruiker er baat bij heeft. En dat we met z'n allen dus maatschappelijk ondernemen. En niet langer losse stukjes optimaliseren.

Maar gewoon echt kijken naar hoe kunnen we het hele resultaat neerzetten met elkaar. Dat het ook de omgeving of de maatschappij of de context. Het is maar hoe je het noemt.

Beter maakt. En dan dat je dat aantoonbaar merkt. Doordat je inhoudelijk, organisatorisch en op mensgebied gewoon wint.

Minder doen, meer bereiken. Ja mooi. Deze definitie is heel integraal tot stand gekomen.

Dan ronden we weer mij af. Dank je wel Alap Mark. En dank je wel Filien voor jullie inzicht en reflectie op integraal werken.

Jij ook bedankt John. Dank heren. Voor de luisteraars.

Mocht je nou een totaal ander beeld hebben over integraal werken en wat dat voor jullie betekent. Of mocht je nou vragen hebben over wat integraal werken nou in jouw sector dan specifiek voor toegevoegde waarde is. Stuur ons een mail naar podcast.dpi.nu en kom de volgende keer bij ons in de show.

Vraag jij je ook iets af? Of wil jij met ons een gesprek? E-mail naar podcast.dpi.nu