Hoe je een bloemenveiling onderhoud

“Als je van bovenaf over Nederland kijkt, en je weet waar je moet zoeken, kun je de Royal Flora Holland-locaties zó aanwijzen.” Het klinkt als een zin uit een detectiveverhaal, maar het is de nuchtere realiteit van Roland Reen, senior Adviseur Proces. Hij werkt dagelijks aan procesmanagement en assetmanagement bij Royal FloraHolland, een van de grootste overdekte complexen van Europa. In dit projectartikel nemen we je mee in het unieke traject waarin Heijmans Services verantwoordelijk is voor het beheer en onderhoud van drie van de vier Royal FloraHolland-hubs – Aalsmeer, Rijnsburg en Naaldwijk. En we spreken Roland, die bijdraagt aan het slim en toekomstbestendig organiseren van deze complexe operatie.

Het project is een zogenoemde “servicescontract”: Heijmans verzorgt het dagelijks onderhoud van de terreinen, gebouwen en installaties op de drie locaties. Dit varieert van storingen tot het meerjarenonderhoud, en zelfs het oplossen van – letterlijk en figuurlijk – piepende deuren.

Maar de echte complexiteit zit hem in de processen achter de schermen. De contractvorm wijkt namelijk af van de ons zo bekende UAV-gc structuur. Er is hier sprake van een programma van eisen met bijlagen. Waardoor er extra nadruk nodig is voor het voorkomen van interpretatie verschillen en de borging van afspraken. “Dat maakt het werk hier weer nét even anders,” aldus Roland.

Waar in begin vanuit procesmanagement vooral de focus lag op eisenmanagement – het inzichtelijk maken van contractuele verplichtingen en het verhogen van contractbewustzijn – groeit de scope van dutch process innovators verder uit. “In oktober werd ik gevraagd om ook het change management op te pakken.” Inmiddels is dat het leeuwendeel van zijn rol: het opzetten en implementeren van een volwaardig wijzigingenproces in nauwe samenwerking met zowel Heijmans als Royal FloraHolland.

De kunst? Niet verdwalen in de operatie, maar eerst grip krijgen op de eisen. “We hadden een Excel met eisen waarin we behoefte gestuurd zochten. Maar dan werk je vooral op onderbuikgevoel. Dat heb ik omgedraaid: eerst de eisen goed vastleggen, dan pas rennen.”

De uitdaging ligt niet alleen in de inhoud, maar ook in de organisatie. “Je hebt vier ‘lijnen’: de drie projectlocaties met ieder hun eigen teams en monteurs, en dan het ‘’overkoepelende’’ team dat als horizontale laag door projectlocaties loopt.” Dit laatste team richt zich op procesmanagement, engineering en – jawel – changemanagement.

Zoals bij elk nieuw contract was de startfase spannend. “Iedereen neemt zijn ervaringen van de vorige contractant mee. Dat botst soms aan het begin.” Maar het team is er gaandeweg in geslaagd om het vertrouwen te winnen en de relatie te transformeren. “We zijn van alleen ‘die dienstverlener’ langzaam gegroeid naar een samenwerkingspartner. Zonder samenwerkingscoaches, gewoon organisch.”

Een zichtbaar resultaat kwam voort uit het dossier Afspraken en Procedures – een verdere vertaling van het kwaliteitsmanagementplan (opgesteld door dpi) naar de samenwerking tussen Heijmans & Royal FloraHolland. Deze geeft duidelijkheid over bijvoorbeeld: wie belt wie bij een calamiteit, en wie start welk proces? Het maakte evaluatie tastbaar: Wat wil je dan aanpassen, ten opzichte van wat?

Royal FloraHolland  is ook een vastgoedorganisatie, waarbij het vastgoed een middel is. Het draait allemaal om het proces: 24/7 bloemenveiling en distributie, nul downtime. Net als bij mijn vorige klus Schiphol is de infrastructuur ondergeschikt aan het primaire proces. In die hyperdynamiek moeten processen wél robuust zijn.

En precies die dynamiek is wat Roland drijft.  Operationele netwerken waar alles op elkaar afgestemd moet worden – ik hou daarvan.” Het vraagt om samenwerking met alle lagen, van werkvoorbereider tot directeur.

De kikkers in de kruiwagen krijgen is de helft van de taak. ‘’Maar als ze allemaal in de kruiwagen zitten, lijkt het makkelijk. Maar ze erin houden – dát is soms nog meer de kunst.” Werkplezier komt voor Roland juist voort uit dat puzzelen, dat verbinden, dat schakelen. Het is niet altijd een dankbare taak. Maar als het lukt, dan is dat wel echt gaaf.

Het werk bij Royal FloraHolland is nog niet klaar. Er ligt nog veel werk. Veel potentie. Veel dynamiek. Maar ook: veel wil. En met de juiste inzet en scherpte kan het project uitgroeien tot een voorbeeld van hoe assetmanagement, procesbeheersing en samenwerking naadloos samenkomen in een context die nooit stilstaat.

Tussen de bloemen, de processen, en de mensen – dáár gebeurt het.